La relacion entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinacion y los sistemas de incentivos en diferentes industrias.

Author:Ignacio Gal
 
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Introducción

Durante las tres últimas décadas, el mundo empresarial ha sufrido grandes cambios ante la transformación tecnológica y la creciente globalización. El aumento de las tasas de inestabilidad y la transformación en las condiciones ambientales ha llevado a la mayor parte de las empresas a adaptar sus estrategias y estructuras organizativas para responder a dichos cambios. Específicamente, nuevos patrones de comportamiento organizativo han emergido en los últimos años para hacer frente de manera exitosa al nuevo escenario competitivo. Un buen ejemplo es la aparición de nuevas formas en la literatura organizativa, como la estructura federal (Handy, 1992), la estructura organizativa modular (Sánchez y Mahoney, 1996), la organización virtual (Ahuja y Carley, 1999), la forma celular (Miles et al., 1997) y una de las formas más adoptadas por las grandes empresas, la red interna, o la forma N (Hedlund, 1994).

Una parte importante de esta literatura se ha centrado de un modo particular en explorar la naturaleza de la evolución de las formas organizativas y describir las características internas esenciales de las nuevas formas (como, por ejemplo, la forma de red interna o forma N) y compararlas con formas más tradicionales. Sin embargo, como sugieren algunos autores (Pettigrew y Fenton, 2000; Pettigrew et al., 2001), este campo de estudio está todavía en sus comienzos y, por tanto, está poco desarrollado y es impreciso. Teniendo esto en cuenta, creemos que es necesario tener un mayor conocimiento y proporcionar nuevas perspectivas de la evolución de las formas organizativas prestando atención a las características distintivas de las nuevas formas.

El objetivo principal de este estudio es proporcionar evidencia empírica preliminar del modo concreto en que las formas organizativas pueden evolucionar desde las formas tradicionales a las nuevas, en términos de dos aspectos complementarios asociados a los recursos humanos. Por un lado, nos interesa estudiar la evolución de los mecanismos de coordinación desde las formas más tradicionales a las más modernas, hasta el punto donde los patrones que definen estas nuevas formas organizativas son detectables. Por otro lado, también estamos interesados en explorar la influencia potencial de los sistemas de incentivos en los procesos de cambio organizativo. Basaremos nuestro estudio en el trabajo de James March (1991) que describe cómo los sistemas de incentivos tienen relación con los procesos de transformación organizativa. El conocimiento de las relaciones potenciales existentes entre los mecanismos de coordinación, los sistemas de incentivos y el cambio de las formas organizativas supone, hasta donde nosotros sabemos, una laguna importante en la literatura previa que este estudio pretende superar.

El contexto de la investigación elegido para explorar todas estas cuestiones incluye dos grandes empresas españolas durante un periodo de 11 años, 1991-2001. Durante este período, ambas empresas eran de propiedad española y se encontraban entre las empresas industriales más grandes del país. Son claros ejemplos de éxito en los últimos años tras experimentar un proceso de continua transformación organizativa. Además, ambas empresas comparten contextos institucionales similares, aunque no comparten el mismo entorno tecnológico o industrial. Una de las empresas (el grupo Zeltia) pertenece a un sector altamente intensivo en tecnología (químico y biotecnología) de la nueva economía, mientras que la otra (el grupo Cortefiel) pertenece a una industria tradicional más intensiva en mano de obra (textil). Esta circunstancia puede también arrojar luz sobre los patrones evolutivos en términos de turbulencia del entorno, así como el impacto de los sistemas de incentivos en tales patrones evolutivos teniendo en cuenta las dos grandes acciones que pueden llevar a cabo las empresas; a saber, acciones de exploración y explotación.

Como se ha constatado por muchos investigadores, la mayoría de los estudios empíricos llevados a cabo hasta ahora sobre estas cuestiones, con pocas excepciones dignas de mención, presentan serias deficiencias, porque tienen un carácter estático y no contextual (Garud y Van de Ven, 2001; Pettigrew et al., 2001; Pettigrew, 1992). Esto justifica el reciente y creciente interés según el cual la investigación empírica en este ámbito necesita ser mucho más realista para proveer ideas o consejos útiles a los directivos de las organizaciones y a los profesionales en general, así como en aras a lograr un mayor rigor académico. En consecuencia, hacemos uso de la metodología de investigación de proceso y nos centramos en el análisis del fenómeno en un nuevo contexto real: el contexto de las empresas españolas en un periodo reciente. El principal valor añadido del trabajo, por tanto, en relación a la literatura previa, es el escaso conocimiento y la novedad de las cuestiones a investigar, y el escenario de investigación singular e inexplorado hasta la fecha. Finalmente, creemos que los hallazgos de nuestra investigación pueden proporcionar a los gestores y a los profesionales una dirección alternativa para gestionar con eficiencia los cambios organizativos a largo plazo de sus empresas.

El resto del estudio está organizado como sigue. En la segunda sección, presentamos los antecedentes teóricos en torno a las nuevas formas organizativas. En la tercera sección, discutimos el papel de los sistemas de incentivos en el cambio organizativo. En la cuarta sección, se presenta la metodología utilizada en este trabajo. Se continúa, con el análisis de la evidencia empírica obtenida de dos empresas. Finalmente, se muestran los hallazgos y conclusiones más relevantes.

La evolución de las formas organizativas basada en los mecanismos de coordinación

Tomando como referencia el marco conceptual de Saloner et al. (2001), consideramos las siguientes tres cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación que están asociadas a varios aspectos de los recursos humanos en las empresas: a) el nivel de especialización y de integración de los recursos humanos de una empresa; b) los procesos de toma de decisiones: centralización y descentralización; y c) el carácter de los flujos de información. Estas cuestiones de coordinación también pueden usarse para definir las principales características distintivas de las diferentes formas organizativas. En consecuencia, basándonos en ellas, buscamos subrayar las características distintivas más pertinentes de las formas más tradicionales, como la estructura multidivisional (forma M) y la estructura de grupo de sociedades (forma H), y las nuevas formas, como la red interna (forma N).

En lo relativo a la primera cuestión, hay una clara diferencia entre las estructuras tradicionales (forma M y forma H) y la forma M en la manera de organizar e integrar los recursos humanos en la empresa. La forma M consiste en divisiones casi autónomas o altamente independientes (organizadas a lo largo de líneas funcionales), que se caracterizan por tener un muy alto nivel de especialización. De hecho, se ha tratado frecuentemente en la literatura como un conjunto de estructuras organizativas con una forma U especializada (Williamson, 1975). Según Williamson, la principal ventaja de esta estructura es la economía de la atención directiva proporcionada por la separación y la especialización de las divisiones. La forma H muestra características similares en este aspecto, dado que esta estructura es una forma M descentralizada (Williamson y Bhargava, 1972). Por el contrario, la forma N está compuesta por un gran número de subunidades interdependientes temporalmente caracterizadas por un bajo nivel de especialización. Estas subunidades se componen de empleados que rotan continuamente por ellas. En esta estructura no hay roles claramente definidos entre los diferentes miembros de la empresa (Hedlund, 1994).

La segunda cuestión, relativa a los procesos de toma de decisiones, también funciona de forma diferente entre las dos formas tradicionales de organización. Una de las características más importantes de la forma M es la delegación de autoridad desde la oficina central hacia cada división individual. En particular, hay un alto nivel de centralización en la forma M respecto a la estrategia de toma de decisiones y un alto nivel de descentralización en lo relativo a las decisiones más operativas. Los directores de división controlan, observan y fijan objetivos específicos y concretos para las actividades rutinarias, mientras que los directores generales controlan, observan y fijan objetivos concretos y específicos para actividades estratégicas entre las que se incluyen planificación, control, evaluación y distribución de los recursos a cada división individual. En consecuencia, hay una gran competitividad entre las diferentes divisiones para obtener recursos de la oficina central. De igual manera, la plantilla en esta forma organizativa proporciona consejos profesionales a la oficina central para observar el comportamiento organizativo de cada división individual (Williamson, 1975). Por el contrario, aunque la forma H también está descentralizada operativamente como la forma M, el control estratégico del centro es a menudo parcial o poco metódico. Esta estructura organizativa carece del necesario aparato de control interno de la forma M y los flujos de tesorería no están expuestos a la competitividad interna, sino que son devueltos a las divisiones de origen (Williamson y Bhargava, 1972; Williamson, 1975). Igualmente, la oficina central en la forma N es relativamente poco importante, puesto que su papel fundamental recae en promover las relaciones entre las diferentes subunidades organizativas que forman la red. En otras palabras, el papel de los directores generales se limita a proporcionar una orientación general y a gestionar conflictos. Así, el nivel organizativo básico en esta estructura no son los altos directivos sino los mandos intermedios y los empleados...

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