Navegar en un mundo de disrupción digital.

AuthorEvans, Philip
PositionEl hiperescalamiento en el comercio electrónico

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

La disrupción digital no es un fenómeno nuevo, pero las oportunidades y riesgos que ésta presenta han cambiado. Estamos entrando en la tercera ola de disrupción digital, la que trae las mayores y más profundas implicancias para la estrategia y estructura de las compañías e industrias.

La primera ola fue el Internet comercial, en la era de las punto.com. Esta fue seguida por la Web 2.0 y ahora estamos en la cima de la tercera ola: el hiperescalamiento.

En el punto extremo--donde la masa competitiva está más allá del alcance de la compañía--el hiperescalamiento requiere una nueva y audaz arquitectura para los negocios.

Si bien estas olas de innovación han llegado una detrás de otra, en ocasiones se han superpuesto y amplificado mutuamente. Un ejemplo es Amazon: la idea de Jeff Bezos era aprovechar la Web para cambiar la forma tradicional de vender libros. No era una ventaja sostenible por lo que comenzaron a utilizar a las comunidades como economías emergentes.

El programa "Amazon Associates" transformó los datos del comportamiento de su comunidad de clientes en conocimiento, adoptando tempranamente algoritmos de filtraje colaborativo. Estas estrategias se beneficiaron del efecto red: a más participantes, más elecciones; a más reseñas, más rica la experiencia.

Amazon también adoptó lo que se convertiría luego en la tercera ola de disrupción digital, explotando oportunidades de hiperescalamiento. Construyó una red global de 80 centros logísticos para pequeños comerciantes, paralelamente robusteció sus centros de datos e inició hábilmente su operación. Luego, reconceptualizó su propia estructura informática como un producto por derecho propio.

Desde la desconstrucción hasta el cuidado de la comunidad y el hiperescalamiento Amazon nunca esperó a que surgieran nuevas tendencias. Aprovechó las oportunidades estratégicas de cada ola de disrupciones, canibalizando incluso su propio negocio. Bezos veía la arquitectura empresarial como una variable estratégica no como algo dado. No supeditó la tecnología a los imperativos de su modelo de negocios, sino que adaptó su modelo de negocios a las posibilidades --y los imperativos--de la tecnología.

El número de dispositivos conectados a Internet llegó a 8.700 millones en 2012. Las suscripciones a banda ancha móvil alcanzaron a 2.300 millones en 2014, cinco veces la cifra de 2008. Al finalizar 2014 había en el mundo casi 7.000 millones de suscriptores a la telefonía celular, casi uno por habitante de la Tierra...

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