Un milagro hecho por ingenieros: Mauricio Botelho: presidente, Mogno Consulting: ExCEO, Embraer.

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La recesión de los 80 metió a la empresa aeronáutica brasilera Embraer en dificultades casi insolubles."La situación era dramática. Los ingresos totales eran de US$170 millones; las pérdidas, de US$300 millones; la deuda, de US$700 millones", recuerda Mauricio Botelho, ingeniero mecánico, CEO y presidente de la empresa desde 1995 hasta 2007.

En 1994, con una quiebra en ciernes, se privatizó la empresa después de seis intentos fallidos de venta. Para Botelho esa venta fue la decisión más importante de la compañía en los últimos 20 años porque le quitó el obstáculo que le planteaba a su crecimiento internacional el hecho de ser una empresa estatal. Un viaje al exterior requería la firma de un ministro."Abrir una filial habría podido requerir aprobación del Senado. Era una pesadilla. No se podía responder al mercado global", dice.

Desde 1996, ya con Botelho a la cabeza, la compañía leyó correctamente el viraje que la industria de aviación regional dio al salirse de los aviones turbohélice y moverse a los jets. Las ventas internacionales de jets regionales se convirtieron en el programa que redimió a Embraer. Para 1999, Botelho había convertido la empresa en el mayor exportador de Brasil.

El 11 de septiembre de 2001 marcó otro hito para la compañía, que aprendió a permanecer siempre cerca de los clientes y actuar rápidamente para defender el balance de la empresa. Con los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York, el mercado literalmente desapareció. "Miles de aviones se quedaron en tierra. Los vuelos se cancelaron, pero teníamos la cadena de abastecimiento marchando. Teníamos dudas enormes, órdenes confirma das y miles de dólares de abastecimiento. Estábamos produciendo 10 aviones por mes--la producción más alta de la historia--, y el objetivo era el de fabricar 22 al final del año. En agosto ya habíamos entregado 18 aviones".

"Todos quedamos perplejos, pero Embraer fue una de las compañías que más rápidamente reaccionó. En dos semanas habíamos evaluado la situación. Sabíamos cómo se reflejaría en la empresa y dimos pasos de inmediato. Renegociamos con los proveedores y con los trabajadores y a fin de septiembre teníamos control". Fue muy doloroso, recuerda Mauricio Botelho. Despidieron 2.000 personas, d 15 por ciento de su planta. Pero dieron prioridad a la necesidad de mantener la liquidez de la empresa.

"Haber tenido conciencia de lo que se podía hacer y de lo que era necesario probó ser fundamental para el progreso de...