FUERZA AEREA.

AuthorRubenstein, Beth
PositionFusiones e inversiones de aerol

Varias aerolíneas latinoamericanas se alían con los grandes del sector, a la vez que garantizan que sus marcas locales no se pierdan en la vorágine.

Brent Schwartz es el cliente que toda aerolínea desea. Es ejecutivo de la farmacéutica Merck, Sharpe & Dohme en Buenos Aires y viaja todas las semanas a Argentina, Brasil y Uruguay, o a la sede central en Estados Unidos. Pero cuando selecciona sus vuelos, el ejecutivo de 28 años busca la conveniencia, no una aerolínea en particular. "Voy con la compañía que se ajusta a mi horado, que me facilita la coordinación", dice. "Está bien acumular millas de vuelo, ¿pero quién tiene tiempo para usarlas todas?"

Los viajeros de negocios son una de las razones por las que las mayores aerolíneas se apresuran a expandirse en América Latina. La demanda de viajes marcha paralela con la actividad de negocios; en Latinoamérica, el sector de la aviación comercial espera un crecimiento del tráfico de 50%, a casi 49 millones de pasajeros y US$25.000 millones en ventas para el año 2001, según la consultora estadounidense Aviation Management Services.

Tradicionalmente, el negocio de las aerolíneas se ha definido por las fronteras políticas, y las aerolíneas bandera de cada país controlaban la mayor parte del tráfico internacional sobre la base de acuerdos bilaterales. Pero ahora ese modelo evoluciona hacia el consumidor. A medida que más aerolíneas vuelan a más destinos, las líneas mayores agrandan sus redes de rutas y establecen alianzas que responden a las necesidades de los viajeros. Esas alianzas son el primer paso hacia lo que podría llegar a ser marcas mundiales formadas por consorcios de aerolíneas.

"Los pasajeros de hoy son internacionales. Buscan servicios de viajes sin interrupciones y no hay una sola compañía que brinde ese servicio en todo el mundo", señala Luiz Mor, director comercial de la aerolínea brasileña Varig. "Las alianzas son una solución en la que todo el mundo gana".

En realidad, no todo el mundo. Las nuevas regulaciones favorecen las operaciones grandes. "Casi todas estas alianzas están formadas por dos aerolíneas importantes, una a cada lado del Atlántico, con conexiones a líneas regionales", explica Michael Bell, especialista en aviación global de la consultora norteamericana SpencerStuart. "Si las aerolíneas menores quieren salvarse de la extinción, tienen que hacerse útiles".

Las aerolíneas latinoamericanas caen en la categoría de las menores. La mayor de ellas, Varig, tiene aproximadamente la décima parte del tamaño de United (EU) o la holandesa KLM. La mayoría de las aerolíneas de la región tienen entre 5 y 30 aviones, mientras American Airlines tiene 600. Además, enfrentan el problema de los altos costos y la baja eficiencia, mientras las líneas extranjeras entran cada vez más en sus mercados, con más vuelos. "En general, estamos lejos de las compañías eficientes", admite Gustavo Alberto Lenis, presidente de Avianca, la mayor aerolínea de Colombia. "El mayor desafío que encaran las aerolíneas latinoamericanas es sobrevivir a la globalización".

Participar en una alianza internacional parece ser hoy la mejor solución. De esa manera las aerolíneas menores obtienen acceso a la tecnología y a la planificación de negocios en áreas complejas como finanzas y manejo de carga, así como a convenios de mantenimiento y a un mecanismo de mercadeo mundial. Y lo que es más importante: consiguen los pasajeros. Un estudio de Airbus Industrie, consorcio aeronáutico europeo, pronostica que las cuatro alianzas internacionales principales (ver tabla) controlarán más de la mitad de los pasajeros de todo el mundo en el...

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