Dínamos de PODER.

• Author: Poole, Claire
• Position: TT: Dynamos of power.

En AES Corp., los empleados pueden hacer por su cuenta lo que piensen que beneficiará a la compañía. A medida que la empresa se extiende en América Latina, su estilo de administración desde la base desafía las tradiciones de empleados y ejecutivos acostumbrados a una autoridad rígida y a la división de los sexos en el trabajo. ¿Podrá AES crear una nueva cultura empresarial en la región?

En Mayo de 1997, Alessandra Marinheiro, analista de finanzas de la compañía energética norteamericana AES Corp., participó en la coordinación de una oferta para adquirir Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), una generadora y distribuidora en el estado de Minas Gerais, que el gobierno vendía al sector privado. El precio: US$1.000 millones.

Una compra de esa magnitud habría sido un reto hasta para un ejecutivo experimentado. Marinheiro sólo tenía 24 años, pero se portó a la altura de una campeona. Elaboró modelos financieros, analizó flujos de efectivo y estimó los costos para determinar si la empresa era viable.

Calculó cómo AES financiaría la adquisición. Y cuando uno de los socios de AES se retiró a última hora, Marinheiro y su equipo consiguieron otro. Al final, AES compró el 33% de la compañía, junto con Southern Co. y Opportunity, un fondo brasileño de inversiones.

AES ha puesto patas arriba el tradicional estilo de administración jerárquica de las empresas latinoamericanas. En AES no hay un organigrama rígido. Aunque los empleados tienen cargos, muy pocos tienen un empleo definido en detalles. Casi todos responden el teléfono, organizan su trabajo y su tiempo y hasta se fijan el salario.

Y lo que es más radical: se les permite tomar decisiones sin recibir la aprobación de arriba. Es un estilo de administrar desde la base llevado a sus últimas consecuencias.

"A alguien de afuera le es difícil entenderlo", dice Tom Tribone, vicepresidente ejecutivo de AES Corp. y presidente de AES Americas, la matriz de las operaciones latinoamericanas. "Pero funciona".

Latin Trade decidió averiguar cómo funciona y con ese fin entrevistó a siete empleados de AES en distintos niveles en Argentina y Brasil. Aunque descubrimos algunos gerentes renuentes, un poco de desorganización y algunas frustraciones, llegamos a la conclusión de que en general el sistema le permite a AES tomar decisiones con más rapidez y funcionar con más eficiencia.

Esa agilidad le ha permitido a la empresa crecer más rápidamente, de US$5 19 millones en ventas y US$1.600 millones en activos en 1993 a US$1.400 millones en ventas y una asombrosa cifra de US$8.900 en activos el año pasado.

Hoy AES es una empresa eléctrica globalizada, con participación en 100 plantas eléctricas y compañías de distribución en muchos países. Más de la mitad de esos países están en América Latina, entre ellos Argentina, Brasil, El Salvador, la República Dominicana y México.

La teoría de administración de AES se basa en la noción de que los empleados pueden ser más eficientes si se les permite trabajar a su manera y tomar decisiones por su cuenta. Esa postura difiere radicalmente de la postura que impera en la mayoría de las empresas latinoamericanas, donde las decisiones importantes bajan de la alta jerarquía.

Esa tradición de administración vertical en América Latina quizá tiene sus raíces en civilizaciones precolombinas como los mayas, los aztecas y los incas, que conferían una condición divina a sus gobernantes. Probablemente se manifestó de nuevo con la dominación española, en que todas las decisiones de peso las tomaba el rey en Madrid. En nuestra época, este sistema vertical se refuerza en los años 60 y 70, cuando muchos países latinoamericanos estaban gobernados por dictadores y el Estado lo controlaba casi todo.

Pero a pesar de esta arraigada tradición jerárquica, Tribone afirma que los latinoamericanos han respondido a la línea de administración de AES...