El proceso de aprendizaje como facilitador de la: transformación organizacional.

Author:R
Position:ADMINISTRACI
 
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Mientras se trate de "más de lo mismo", los integrantes podrían adaptarse sin entender en realidad el proceso. Pero si se trata de hacer las cosas de forma diferente, pronto quedará de manifiesto que el potencial de aprendizaje de este tipo de organización es muy limitado y atenta contra la transformación organizacional.

La Transformación Organizacional

¿Cómo se puede lograr que una organización que de modo natural se constituyó en una organización prescriptiva, dé el salto para transformarse en una organización que aprende?

Encontrar el equilibrio entre la continuidad y el cambio constituye un dilema central en las organizaciones. La función principal de la estrategia, la estructura, las políticas y los procesos, y la cultura consiste en apoyar los procesos vigentes, es decir, respaldar la continuidad. Contradictoriamente, el cambio nos da discontinuidad y requiere la voluntad de asumirlo desde toda la organización.

En las organizaciones prescriptivas se usa la organización en un sentido instrumental, como un medio para ejercer el control. Entonces, el sistema cultural y el socioestructural se conciben como instrumentos prescriptivos para imponer el comportamiento y el cambio de conducta de los integrantes.

Si se desea conformar una organización diferente, en el sentido institucional, usando los mismos instrumentos y de la misma manera, esto en la mayoría de los casos, provocará que surjan las causas para el establecimiento o continuidad de una organización prescriptiva. Por lo tanto, para no entrar en circuitos cerrados y sin fin, hace falta redefinir las estrategias y los instrumentos para alcanzar una organización diferente.

La transformación organizacional hace necesario pensar en el cambio, transmitirlo, realizar acciones que lo consoliden cotidianamente, instaurarlo en los usos, costumbres y creencias, cambiar estructuras, sistemas de recompensas y sanciones, y mostrar conductas que lo refuercen.

Para ello, debemos además detectar cuáles pueden ser las barreras o problemas que se nos pueden presentar para llevar adelante el proceso de aprendizaje requerido, que involucre una verdadera transformación organizacional.

El análisis de la disociación existente entre los resultados del proceso de pensamiento y el proceso de aprendizaje que se vincula con la acción nos muestra los problemas que surgen de esa interacción:

* Falta de identificación y caracterización de la población objetivo del aprendizaje.

* Falta de identificación de las necesidades de desaprendizaje y su integración con el aprendizaje posterior.

* Falta de diagnóstico de estilos de aprendizaje individuales.

* No considerar que el proceso de aprendizaje incluye actividades de la vida cotidiana de la organización que deben también ser revisadas.

* Capacitación basada fuertemente en la incorporación de conocimientos, desarrollo de habilidades y por último en la modificación de conductas.

* Consumo de altas dosis de capacitación enlatada.

* Depuración en los procesos de seguimiento y evaluación de las acciones de aprendizaje.

* Distintos tiempos y caminos entre los procesos de reorganización y de aprendizaje.

1) Falta de identificación y caracterización de la población objetivo del aprendizaje

Habitualmente, las organizaciones desconocen la disponibilidad y flexibilidad de las competencias de la gente que la integra. Carecen del inventario (cuantitativo y cualitativo) de conocimientos, habilidades y actitudes actual y el requerido para la transformación.

Este tema está íntimamente relacionado con la necesidad de redefinir políticas de reclutamiento, selección, desarrollo de procesos de inducción, socialización y desvinculación de la organización.

¿Cómo identificar y caracterizar la población objetivo del aprendizaje?

Debe quedar claro que hay gente que piensa y decide el cambio en una primera etapa, para luego activar a aquellas personas con las cuales queremos trabajar para lograr el cambio.

Luego de terminar el proceso, evaluaremos si se "aprendió o no", pero suele haber un grupo que no debería arrancar en el proceso por su bien y/o el del resto, y otro que se puede retirar del mismo por motivos laborales, educacionales, sicológicos o personales.

¿Quiénes no deberían entrar en el proceso?

Debe establecerse en base a un diagnóstico:

  1. Aquellos con posibilidades de desvincularse de la organización en el corto plazo como por jubilación, renuncia, despido, licencias prolongadas, entre otros.

  2. Aquellos que se "caerían" durante el proceso de aprendizaje por diversos motivos (sicológicos, de conocimientos, de adaptación, de resistencia al cambio).

    Lo que sí está claro es que hay que saber a dónde ir, quiénes nos van a acompañar durante el viaje y estimar con quiénes podemos llegar.

    Así podemos clasificar los Recursos Humanos en:

    * Meta u objetivo. El receptor del cambio. (Directo.)

    * Agente o Estratégico. Transformador del cambio, creador y/o promotor y difusor del cambio. (Indirecto, que actúa sobre el anterior.)

    * Víctima. Afectado negativamente por el cambio.

    Proponemos:

    Redefinir políticas de incorporación de recursos humanos:

  3. Procesos de reclutamiento y selección:

    * Definir bien los requisitos del puesto y/o familias de puestos en función del proceso.

    * Planificar la búsqueda (especificaciones de los puestos, número de puestos vacantes, número de postulantes requeridos, fuentes de reclutamiento, tiempo y costos).

    * Acotar o no la potencialidad de los individuos que ingresan (monovalentes, polivalentes, júnior, senior, etcétera).

  4. Proceso de inducción y socialización:

    * Diseñar e implementar programas de inducción/socialización.

    * Establecer tutores para estos programas.

    * Realizar entrevistas durante la inducción (son los que nos pueden decir qué piensan, qué sienten, porque aún no están contaminados).

    * Establecer indicadores de aspectos básicos del programa.

  5. Diseñar e implementar un inventario de competencias:

    * Identificar competencias desarrolladas en la gente, aplicadas o subutilizadas en la organización.

    * Identificar competencias potenciales.

    2) Falta de identificación de las necesidades de desaprendizaje y su integración con el aprendizaje posterior

    En general, se requiere pasar de estructuras prescriptivas a otras formas de estructuras más flexibles y adaptativas o al mejoramiento de la prescriptiva. En todos los...

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